Este jueves, invitado por ACEDYR, presentaré en el Sports Summit Madrid una conferencia titulada Alma y dato. El nombre puede sonar deliberadamente poético, quizá incluso sospechosamente poético para hablar de tecnología, pero resume una tensión que muchas organizaciones deportivas deberán afrontar durante los próximos años: cómo aprovechar la inteligencia artificial sin desprenderse, por el camino, de aquello que las hace humanas.

Me inquieta que la conversación sobre IA se reduzca casi siempre al ahorro de tiempo, la reducción de costes y la automatización. No porque esas ventajas sean menores. Cualquier organización debería preguntarse por qué sigue dedicando horas a copiar datos, preparar documentos repetitivos, ordenar correos, cuadrar agendas o responder por enésima vez a las mismas consultas.

La automatización importa. El problema aparece cuando se convierte en el único horizonte.

Si toda la estrategia consiste en hacer lo de siempre más rápido y con menos personas, estaremos utilizando una tecnología nueva para conservar una organización vieja. Será más eficiente, quizá. Pero no necesariamente más inteligente, innovadora o preparada para un entorno cambiante.

Además, la propia tecnología está evolucionando. Hasta hace poco hablábamos de asistentes o copilotos: sistemas que respondían preguntas, generaban textos o ayudaban en tareas concretas. Ahora empiezan a desplegarse agentes capaces de analizar información, elegir entre opciones, ejecutar acciones y revisar sus resultados.

El salto no es menor. Cuando una inteligencia artificial organiza una agenda, asigna recursos, selecciona candidatos, personaliza precios o inicia una comunicación con un cliente, ya no se limita a ofrecer información. Interviene en el funcionamiento de la organización. Se convierte, de algún modo, en un actor de gestión.

En una entidad deportiva, estos agentes pueden gestionar inscripciones, revisar documentación, preparar informes, detectar incidencias, responder a socios, coordinar competiciones o adaptar campañas de comunicación. También pueden analizar la ocupación de instalaciones y personalizar la relación con aficionados y patrocinadores.

Todo ello aporta rapidez, continuidad y escala. Las personas tienen horarios, necesitan descansar y solo pueden atender un número limitado de cuestiones. Una máquina no se cansa, aunque tampoco comprende siempre lo que hace —detalle que conviene no esconder bajo la alfombra del entusiasmo—.

Pero la eficiencia es solo una de las oportunidades.

La segunda, menos comentada y probablemente más importante, consiste en aumentar las capacidades humanas. La IA puede ayudarnos a explorar alternativas, conectar conocimientos distantes, anticipar escenarios y convertir una intuición imprecisa en una propuesta susceptible de análisis y discusión.

Una gestora deportiva puede contrastar modelos de servicio o simular escenarios de demanda. Un entrenador puede detectar patrones poco visibles. Una responsable de marketing puede comprender mejor las motivaciones de sus públicos. Un equipo directivo puede poner a prueba una decisión antes de comprometer recursos.

La capacidad aumentada no significa que la máquina piense por nosotros. Significa disponer de más herramientas para pensar. La tecnología amplía el campo de posibilidades, pero no decide cuáles merecen la pena.

Tampoco vuelve creativas a las personas por decreto. La IA puede producir respuestas brillantes y equivocadas con idéntica seguridad. Puede resolver una tarea y fracasar en otra casi idéntica. Y puede conducir a organizaciones distintas hacia conclusiones sospechosamente parecidas, porque todas beben de los mismos modelos, patrones y referencias.

Podemos acabar produciendo más y pensando menos. Una paradoja muy contemporánea.

Por eso, cuanto mayor sea la presencia de la IA, más importante será el criterio humano. Las personas aportan contexto, experiencia, intuición, sensibilidad y capacidad para interpretar lo que no cabe cómodamente en una base de datos. También pueden cuestionar los objetivos, detectar consecuencias inesperadas y decidir que algo técnicamente posible no debería hacerse.

En el deporte resulta evidente. Los datos pueden sugerir que un jugador debe ser sustituido, pero quizá no reflejen su influencia emocional sobre el equipo. Un algoritmo puede recomendar subir el precio de una entrada, aunque la medida erosione la relación con la afición. Un sistema puede considerar poco rentable una actividad sin comprender su valor para un barrio o una comunidad.

Las organizaciones deportivas trabajan con presupuestos, resultados e indicadores. Pero también con identidad, confianza, pertenencia y memoria. Conviene no confundir el mapa con el territorio.

La tesis de Alma y Dato parte de esa evidencia. Las organizaciones que mejor se adapten combinarán dos movimientos: automatizar con criterio y aumentar las capacidades de sus trabajadores.

Eso exige algo más que comprar licencias. Habrá que rediseñar procesos, distribuir responsabilidades y aclarar quién responde cuando un agente se equivoca. Deberá decidirse qué puede delegarse, qué requiere supervisión y qué decisiones deben seguir en manos humanas.

El mayor riesgo quizá no sea que las máquinas sustituyan a las personas. Puede ser que las organizaciones utilicen la IA para empobrecer el trabajo: más control, más producción, menos criterio y menos espacio para imaginar.

Existe otra posibilidad. Utilizar la automatización para liberar tiempo. Emplear los datos para comprender, no solo para vigilar. Construir equipos híbridos en los que las máquinas procesen y ejecuten, mientras las personas interpretan, relacionan, diseñan y deciden.

El dato puede ayudarnos a ver mejor. La inteligencia artificial puede ampliar nuestras posibilidades. Pero el propósito, el criterio y la responsabilidad siguen siendo asuntos humanos.

Ese será el reto: automatizar sin vaciarse, utilizar más datos sin perder sensibilidad y aumentar nuestras capacidades sin renunciar al alma.