(Continúa)

La mística de la innovación espontánea, del ingenio individual y disruptivo, dio paso a la idea de entornos y sistemas para la innovación.

Ya en la década de 1980 algunas investigaciones plantearon la necesidad de que la innovación fuese entendida como un proceso dinámico, sistémico y con múltiples confluencias (Kline y Rosenberg, 1986)[i]. La colaboración y las interacciones dentro del proceso eran claves fundamentales para generar nuevas soluciones innovadoras.

Para entonces el deporte ya era consciente de que los éxitos no podían apoyarse en el azar genético. La mejora, el surgimiento de nuevos talentos, de nuevas técnicas de entrenamiento más efectivas, de nuevos materiales y herramientas deportivas, no dependían sólo de la genialidad individual de algunas personas. El método importa y generar contextos favorables es clave para el desarrollo de innovaciones que den resultados.

El conocimiento científico es la base. La academia siempre ha tenido un papel fundamental a la hora de proporcionar nuevas soluciones, de innovar. El descubrimiento científico ha dado pie al desarrollo de soluciones prácticas que han mejorado la calidad vida de la ciudadanía. Del laboratorio a la fábrica y de ahí al mercado para llegar a la sociedad.

Los primeros modelos de innovación se asentaron en esta idea bajo un patrón lineal en el que se consideraba que la ciencia era anexa a la sociedad. La academia realizaría sus investigaciones de forma independiente y transmitiría sus conocimientos en forma de publicaciones. La empresa posteriormente se apropiaría de esos conocimientos para desarrollar nuevas soluciones orientadas al mercado.

Sin embargo, este modelo no era muy eficiente. Mucha de la investigación realizada por la academia no tenía un resultado palpable en la sociedad. Tras una serie de investigaciones sobre la cuestión se optó por un modelo mucho más pragmático. El concepto de innovación incorporó un marcado cariz práctico y mercantilista: la investigación y el conocimiento debían plasmarse en resultados funcionales y el mercado era quien debía juzgar esa practicidad. La empresa debía pasar a representar un papel central en el sistema de innovación. Se dio paso a un modelo interactivo. La interacción entre ciencia y empresa/tecnología en todas las fases del modelo era la clave, no sólo en la aplicación final (producto/servicio), también en los objetivos iniciales (idea y diseño) y a lo largo de todo el proceso (producción). Este tipo de interacción entre universidad-empresa se dio a conocer como modelo de «Doble Hélice».

Pero este modelo de relación universidad-empresa tampoco remataba la realidad. En el complejo mundo real la innovación sistémica requiere de un contexto más amplio en el que se faciliten las interrelaciones y se coordinen las actuaciones. La Administración, la política pública, es quien dibuja el escenario para estas interrelaciones y su papel es fundamental a la hora de desarrollar un entorno innovador y un sistema de innovación. Conscientes de este hecho Etzkowitz y Leydesdorff (1998)[ii] plantearon su modelo de «Triple Hélice» en el que el tipo de relaciones que se establecen entre administración, universidad y empresa determinan el sistema de innovación.

A este modelo le llamaron «Triple Hélice» y aportó una cuestión fundamental, la innovación no podía basarse en fenómenos aislados, sino que era necesario desplegar sistemas de innovación en el que los tres principales agentes colaborasen a lo largo de todo el proceso de innovación.

En su trabajo Etzkowitz y Leydesdorff identificaban tres modelos de Triple Hélice en función de las relaciones entre los tres agentes. Un modelo Triple Hélice I estático, en el que la administración contenía a la academia y a la empresa y manejaba las relaciones entre ambas. Esto correspondería a un modelo «soviético» en el que el Estado incorporaba a todos los agentes y que ya había dado muestras de fracaso.

El modelo de Triple Hélice II interpretaba un sistema de relaciones débiles, en el que cada una de las esferas cumplía con sus funciones propias y las relaciones eran circunstanciales. Este caso correspondía a un modelo laissez-faire basado en políticas liberales, recomendado para reducir el papel del Estado en el desarrollo socioeconómico pero que también mostraba muchas limitaciones. La política de «dejar hacer» se mostraba inócua y los entornos que se generaban se rezagaban frente a otros bajo políticas con cierta intervención.

Fue el modelo de Triple Hélice III el que más reconocimiento y aceptación tuvo en las políticas de innovación. Este modelo sugería la importancia de nuevas formas de colaboración estrecha. De los roles fijos o de colaboración directa era necesario pasar a la interacción conjunta. Se reconocía la importancia del impulso de organizaciones híbridas en las interfaces de las relaciones entre administración-universidad-empresa. Estos actores híbridos representan un rol catalizador en la vinculación efectiva entre estos tres agentes principales.A raíz de este modelo de Triple Hélice III se planteaban diferentes patrones de interacción entre los agentes. Start ups, spin outs, spin offs, centros de innovación, centros de investigación o hubs debían ser elementos híbridos que se situaban en este marco. Son entidades que se acomodan en ese espacio de relación entre los tres agentes, que pueden ser financiados en diferentes medidas por los tres, con una importante componente de I+D y que aportan estructuras flexibles, permitiendo transformar el conocimiento científico tradicional en productos y servicios orientados al mercado.

En el deporte, en los últimos años observamos una importante emersión de estos entes híbridos. Surgen innovadoras start ups impulsadas por personas emprendedoras que tratan de aplicar en el mercado los conocimientos adquiridos en la universidad y que la administración trata de apoyar con mayor o menor acierto. Florecen clusters, spin offs, hubs, incubadoras y aceleradoras dedicados a la innovación deportiva. En algunos casos la creación de estos organismos proviene de la iniciativa privada, pretendiendo participar en un mercado que muestra un importante crecimiento. En 2018, sólo en Europa, había más de 1.000 empresas de Tecnología Deportiva. En 2017 el capital invertido alcanzó los 135 M €, tres veces más que en 2013.

En muchas ocasiones son instituciones públicas las que promueven estos agentes de innovación deportiva con el propósito de impulsar la creación de empresas y desarrollar la economía de la ciudad/territorio. Al crear un ecosistema que facilite el desarrollo de nuevas empresas deportivas los territorios promueven la creación de empleo, atraen talento, posicionan el territorio como centro de innovación deportiva, atraen nuevas iniciativas y proyectos y/o mejoran su sistema deportivo.

Dentro de la gran variedad de agentes híbridos dinamizadores orientados a la innovación (deportiva) en sus respectivos territorios los HUBs, incubadoras y aceleradoras están adquiriendo un importante protagonismo. La flexibilidad de estas figuras, tanto estructural como operativa, ofrece interesantes posibilidades para el desarrollo del sector económico deportivo en los territorios. Algunos ejemplos de este tipo de agentes que hemos analizado en proyectos recientes:

• Colosseum Sports Tech
• leAD Sports Accelerator
• Le Tremplin
• Spin Accelerator Italy
• Thinksport
• Sport Tech Hub
• HYPE Sports Innovation
• ActiveLab
• Saudi Sports Hub
• Australian Sports Technologies Network
• Sports Tech Tokyo
• Qatar Sports Tech

Algunas de estas iniciativas son impulsadas desde clubes o franquicias deportivas:

• KickUp Sports
• Barça Innovation Hub
• Global Sports Venture Studio
• Blue Star Innovation Partners
• Sixers Innovation Lab
• Black Lab Sports
• OneTeam Collective
• The Pitch
• Arsenal Innovation Lab

Otras son dependientes de empresas/entidades matrices:

• GSIC
• WHLabs Accelerator
• Future of Sport Lab

Y en ocasiones son acotadas en el tiempo y se plantean como programas:

• Play Labs
• INDESUP!

(Continuará)

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[i] Kline, S.J. y Rosenberg, N. (1986): “An overview of innovation”, in: R. Landau, N. Rosenberg (Eds.), The PositiveSum Strategy: Harnessing Technology for EconomicGrowth, National Academy Press, Washington, D.C.

[ii] Leydesdorff, L., & Etzkowitz, H. (1998). The triple helix as a model for innovation studies. Science and public policy, 25(3), 195-203.