(Continúa del post anterior)

La adaptación a una situación extrema como ha sido el confinamiento no sólo nos ha mostrado la capacidad de muchos servicios deportivos municipales para incorporar nuevas herramientas y servicios; también hemos visto una ágil adecuación de sus estructuras para la toma de decisiones urgentes y con menor dependencia de la jerarquía habitual de las organizaciones públicas.

Estructura

En estos últimos meses hemos podido observar un aplanamiento efectivo de estructuras tradicionalmente jerárquicas que, si bien no ha sido legitimado formal ni contractualmente, se ha dado en la práctica y ha demostrado la capacidad de las estructuras planas ante entornos cambiantes. Las organizaciones que han mantenido su criterio jerárquico se han mostrado poco efectivas a la hora de ofrecer alternativas deportivas a la ciudadanía. Las organizaciones inteligentes, las que se han apoyado en la inteligencia de todas las personas, han respondido mucho más adecuadamente.

Este comportamiento debería ser mantenido en el futuro y apostar por modelo organizativos más planos, basados en pequeños centros de decisión cercanos a las necesidades reales de la ciudadanía y con capacidad de respuesta rápida. En servicios deportivos municipales de cierto tamaño, con más de 20 personas en el equipo, hemos observado que la creación de un equipo neurálgico que sea capaz de dotar de una lógica coordinada a unidades de respuesta rápida

Es cierto que en la dinámica de la administración pública esto es complicado con su rígida división en cuerpos, escalas y grupos; sin embargo, existen fórmulas para facilitar este aplanamiento y ‘desjerarquización’efectiva de las estructuras

Decisiones

La agilidad demostrada por muchos servicios deportivos municipales durante el confinamiento se ha debido en gran parte a la delegación en la toma de decisiones en muchas personas que antes simplemente se limitaban a ejecutar instrucciones. La necesidad de actuar rápidamente obligó a saltarse procesos y protocolos que ralentizaban esa toma de decisiones que habitualmente languidecían dentro de la cadena de mando.

No se trata de delegar todas las decisiones, pero sí reconocer aquellas que pueden ser tomadas de forma más ágil y efectiva en los ‘bordes’ de la organización. Para esto es muy importante tener claro el propósito del servicio deportivo municipal que comentaba antes y una serie de estrategias generales que se marcarán desde la dirección y orientarán todas esas decisiones.

Otra cuestión que hemos podido advertir es que la agilidad requerida ha llevado a la toma de decisiones con información imperfecta, era importante poner las cosas a funcionar y no caer en la parálisis por análisis que tantas veces encontramos en las organizaciones. Tal vez la forma o la plataforma escogida para unas clases online no fuese la mejor, pero no había tiempo para analizar todas las alternativas existentes ni evaluar pros y contras de cada una de ellas. Se pusieron en marcha y luego con la experiencia se han ido mejorando. Producto Mínimo Viable.

También podemos hablar de la habitual ralentización en la toma de decisiones en los servicios deportivos públicos debido a motivos políticos. En un caso concreto hemos vivido la paralización de un proyecto absolutamente necesario por miedo del responsable político a provocar algún rechazo o entrar en competencia de atribuciones con otra área. Este ha sido un caso concreto, pero en el resto de proyectos ha habido valentía y decisión a la hora de confiar en una toma de decisiones más distribuida.

Talento

El talento debe apuntalar cada opción estratégica de la organización a todos los niveles. La organización de identificar y reconocer el talento para poder adaptarse a una realidad cambiante y a unas demandas ciudadanas cada vez más diversas.

En el mes de julio, en las sesiones de trabajo para elaborar el plan estratégico del deporte de una ciudad, las personas responsables de la empresa municipal de deportes hicieron una labor de identificación de las personas más adecuadas para participar en esas sesiones, independientemente de su puesto formal dentro de la estructura. Como resultado, algunas personas habitualmente ocultas en el organigrama participaron junto al comité de dirección y a responsables de otras áreas municipales en las sesiones de diseño de estrategias. Sus aportaciones fueron realmente valiosas y cercanas a la realidad de la ciudadanía.

La necesidad de apostar por el talento se da en todos los niveles y especialmente en la dinamización de los servicios deportivos. Una persona del comité de dirección de la empresa que mencionada antes nos confesó que se había dado de alta en la web de una monitora de yoga de California, $25 al mes, que el servicio era excelente y que no pensaba dejarla aunque se volviesen a dar las sesiones presenciales en el polideportivo de al lado de su casa. Si nuestro servicio deportivo municipal no cuenta con personas con talento, mucha gente encontrará alternativas que le satisfagan más, incluso en California. Hay una buena noticia, el teletrabajo y los nuevos modelos de servicios online abren la posibilidad de contar con personas talentosas prácticamente de cualquier parte del mundo. La cotización de las y los buenos monitores aumenta y las empresas de servicios deportivos compiten para contar con ellas para sus clases online.

(Continúa)

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Nota: en los próximos post continuaré desarrollando estos ejes y los vectores que incluyen. No me hace mucha gracia ‘trocear’ el texto, pero es que queda demasiado extenso. Si alguien quiere el texto completo que completarán los post, están en este pdf.

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Y aquí el vídeo-resumen de los cuatro post: