#3 La gestión del corto plazo: escucha, actúa y anima a actuar

(Continúa)

Gestión adaptativa con metas

En el corto plazo, en el que todavía hay una gran incertidumbre sobre su duración, el desafío sanitario es obviamente el principal y la mayoría de los esfuerzos de las administraciones y agentes deportivos se centrarán en afrontarlo.

¿Cuándo abrir cada una de las instalaciones? ¿Qué medidas de seguridad debemos tomar? ¿Cómo las aplicaremos? Aforos, procesos de desinfección, instalación de nuevos dispositivos de control sanitario, personal necesario, procedimientos, sistemas informáticos para su gestión… Estas cuestiones eminentemente prácticas son la preocupación a corto plazo (¿Meses? ¿Años?)

El corto plazo (pongamos que podría llegar a dos años) va a venir marcado por el descubrimiento de una vacuna o de un tratamiento realmente efectivo para la enfermedad del COVID-19. Hasta que esto dure la gestión del corto plazo deberá ser adaptativa al nuevo conocimiento que se vaya generando sobre la enfermedad y los modos de paliar sus efectos. Sin embargo, una gestión adaptativa no debe ser una gestión “por ocurrencias” para cubrir las urgencias del momento sin pensar en el efecto a medio y largo plazo.

No tendrá el mismo efecto aumentar las subvenciones a asociaciones deportivas sin establecer nuevos criterios que condicionarlas a un reforzamiento de sus estructuras de gestión. El futuro escenario deportivo puede ser muy diferente si nos apoyamos directamente en recursos propios, en la colaboración con empresas, con las asociaciones deportivas/vecinales o en ciudadanía no-asociada.

En las primeras semanas del confinamiento participé en una mesa redonda online y ponía un ejemplo de decisión que en estos momentos se está dando. Es el caso de los campamentos deportivos de verano. Considero que los campamentos o actividades en grupo de verano son un gran instrumento para la recuperación de la socialización en la ciudadanía más joven. Con todas las dificultades que ello conllevará, creo que es importante hacer un esfuerzo por parte de las administraciones para que estas actividades salgan adelante.

Sin embargo, los requerimientos sanitarios para llevarlos a cabo van a conllevar un gasto importante que los hará difícilmente rentables. La financiación pública va a ser necesaria. Desde esa idea, la administración puede optar por organizarlas directamente ya que las organizaciones difícilmente podrán acometerlas, apoyarse en el tejido asociativo y financiar parte de ese coste o contratar a una empresa para que los organice. No es lo mismo optar por una u otra. Elegir una de estas tres alternativas (es simplista, lo habitual es una combinación de ellas) marcará el camino determinado por la visión de política deportiva de esa administración.

La necesidad de escucha y el potencial de la autoorganización

Las y los profesionales de la administración y las empresas pueden aportar un excelente conocimiento experto sobre cómo implantar medidas concretas para resolver las necesidades técnicas actuales. También la Universidad y los centros de investigación pueden contribuir en este sentido. Pero, ¿acaso no es necesario entender los miedos e inquietudes de la ciudadanía a la hora de realizar deporte en esta nueva situación? ¿Acaso muchas y muchos ciudadanos no llevan tiempo realizando nuevas actividades deportivas que el resto de agentes deportivos no fueron capaces de prever?

El modelo deportivo después de esta crisis sanitaria puede ser muy diferente en función de con quién lo modelemos. Obviamente, si nos centramos en las propuestas de empresas deportivas este modelo será diferente a si lo hacemos con ciudadanas/os que tendrán unas necesidades y demandas concretas. Ante la gran incertidumbre actual, ¿no es mejor tratar de escuchar las necesidades y propuestas de todos los agentes implicados? ¿Y si entre todas/os pensamos el futuro del deporte?

Las prisas complican los procesos de reflexión y debate entre diferentes agentes. Sin embargo, es necesario abrir nuevos instrumentos para ello, que sean ágiles y puedan aportar valoraciones y soluciones adecuadas a corto plazo. Este tiempo de confinamiento ha mostrado cómo algunas iniciativas basadas en la innovación ciudadana han respondido con una enorme agilidad para dar respuestas creativas, colaborativas, solidarias y valiosas a necesidades concretas, locales y, a su vez, con capacidad de crecimiento global. El caso de #Frenalacurva es digno de estudio y desde el deporte deberíamos tratar de entenderlo bien e incorporar los aprendizajes surgidos de este proceso.

Facilitar e impulsar dispositivos sociales como #Frenalacurva puede ser una buena base para trabajar en el corto plazo con vistas a una apuesta a los desafíos del medio y largo plazo. Un ejemplo en nuestro ámbito: ActivaLab-Laboratorio de innovación ciudadana para la actividad física y el deporte está trabajando junto con Citilab para aplicar toda esta experiencia que han trabajado en #Frenalacurva e incorporar el conocimiento de los agentes y la ciudadanía del territorio.

(Continuará)


Post de la serie ‘Políticas y estrategias para el futuro del deporte’:

#1 Monos, McFly y ocurrencias para el futuro del deporte

#2 Plazos y desafíos para pensar el deporte

#3 La gestión del corto plazo: escucha, actúa y anima a actuar

#4 El medio plazo: Maslow, Marshall y la necesidad de generar impacto socioeconómico

#5 El largo plazo: El desafío ecológico y el riesgo de la vigilancia

#6 El reto y la oprtunidad de la digitalización

5 Respuestas a “#3 La gestión del corto plazo: escucha, actúa y anima a actuar

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