Digitalización en el deporte (II): el sistema organizacional

Si le doy importancia a pensar desde un marco general sobre el efecto que la transformación digital tendrá en el deporte es por varios motivos. Por una parte, porque entiendo que a pesar de que se pueda apelar a la neutralidad de la tecnología, las normas sociales, la cultura y la regulación sobre la que evoluciona esa transformación digital pueden impactar de modos muy distintos en la sociedad. El reciente ejemplo de los cambios que está impulsando Donald Trump en contra de garantizar la neutralidad de la red es un ejemplo claro. La misma tecnología puede tener efectos muy diferentes en función del marco en el que se desarrolle. Su propia evolución cambiará considerablemente en un sentido o en otro.

Por otro lado, un enfoque general puede facilitar la búsqueda de nuevas oportunidades para la iniciativa privada. Esta visión general podría aportar ideas para nuevas iniciativas, permitiendo encontrar zonas del bosque que árboles y ramas no nos permiten vislumbrar. En muchas ocasiones las miradas sectoriales nos impiden ver las oportunidades que nos muestra una lógica más amplia.

Para las políticas públicas, un enfoque general debería facilitar la búsqueda del equilibrio deseado, cualquiera que sea en función de la propia orientación de cada una de ellas, en la búsqueda del interés general propuesto por las personas responsables.

En este sentido, creo que es interesante analizar el efecto que la digitalización tiene sobre el deporte desde esa “perspectiva amplia, crítica y enfocada a la acción… Puesto que los nuevos sistemas tecnológicos son construcciones sociales complejas, debemos comprender las nacientes opciones, elegir cuidadosamente nuestros fines y construir bien” (Mitchell, 2001)

¿Qué es el componente organizacional?

El primero de los componentes que plantea Loy (1968) para adoptar su caracterización del deporte desde un enfoque institucionalista es el componente organizacional. El componente organizacional se refiere a la organización del deporte en términos de clubes, asociaciones, empresas, personas, instituciones y gobiernos.

Las partes “tangibles” que conforman el deporte son organizaciones sociales estables y personas que lo practican, disfrutan o simplemente lo ven (aunque lo sufran). Entre ellas se generan actividades diversas: comerciales, sociales, productivas o políticas y cada una de esas partes busca/obtiene unos resultados específicos. La evolución del deporte como fenómeno social ha llevado a que la organización del deporte se enfrente a un creciente nivel de complejidad en la composición de agentes interesados.

¿Cómo afecta la transformación digital en el componente organizacional del deporte?

Desintermediación

Las nuevas oportunidades de comunicación directa generadas por la digitalización permiten integrar diferentes partes implicadas en la organización deportiva. La digitalización permite integrar muchas funciones administrativas como los registros, la gestión de actividades, resultados, licencias, reservas de espacios o de asientos, etc. Esta desintermediación permite “aligerar” la estructura organizativa del deporte, reduciendo el sentido de muchas estructuras intermedias cuya labor era acercar esas funciones a diferentes entornos geográficos. En este sentido, el número de oficinas, tiendas físicas, delegaciones federativas o sucursales pierden su razón de ser ya que las relaciones son más directas.

Inmediatez

La digitalización y las redes de comunicaciones han reducido los tiempos de transacción y de movimiento de información. La eliminación de los procesos manuales y el acceso en tiempo real a bases de datos, ya sean de resultados deportivos, de disponibilidad de canchas o de personas dispuestas a practicar deporte juntas, modifican totalmente el sentido y las funciones de las organizaciones.

Las empresas cuentan con información en todo momento sobre los gustos y preferencias de los consumidores. Las plataformas digitales, medios de comunicación o federaciones son capaces de ofrecer en tiempo real los resultados deportivos. Los servicios deportivos públicos pueden mostrar la disponibilidad actual de sus instalaciones y servicios deportivos. Podemos ver en directo la fiesta que se está montando Neymar en su cumpleaños (sí, eso también es parte del deporte como hecho social… y de marketing).

Las organizaciones deportivas ya no tienen horario. Las personas quieren propuestas, soluciones, servicios, productos, información, en cualquier momento y lugar. Y si reciben la información que requieren incluso antes de pedirla, mejor. Es la Doctrina Amazon y es válida para cualquier tipo de organización, pública, privada, social o individual.

Interactividad

Pero si algo ha caracterizado a la transformación digital ha sido la bidireccionalidad y la interacción en la comunicación.

Las organizaciones en general, y por supuesto las deportivas, no pueden limitarse a dar información y esperar a que las escuchen. Muchas empresas hace tiempo que se dieron cuenta y adaptaron sus tradicionales departamentos de Marketing en sistemas de relación con los clientes, pasando de un modelo informativo a un modelo relacional. Los grandes clubs deportivos han visto esta interacción como una gran oportunidad para ampliar sus servicios, no limitándose a los días de competición y estableciendo canales relacionales para mantener sus servicios durante el resto de días.

Las administraciones poco a poco se van dando cuenta que deben abrir sus modelos y establecer canales de comunicación y participación con la ciudadanía, de este modo serán capaces de diseñar políticas y programas deportivos que se adecúen a las necesidades ciudadanas.

Demandamos cada vez más una mayor interactividad: deseamos respuestas a nuestras preguntas y preguntas para poder dar nuestras respuestas.

Pero lo más fascinante de esta interactividad es que no sólo se da en las relaciones de comunicación, también se da en la producción. Las personas pueden formar parte del proceso productivo dentro del modelo organizativo del deporte. Una parte importante de los eventos deportivos son las conversaciones que se generan a través de las redes sociales. Así lo han entendido muchas organizaciones deportivas y se esfuerzan en dinamizar dichas conversaciones. El fenómeno prosumer sigue creciendo, los y las influencers que han entrado en el sistema de producción deportivo gracias a las oportunidades brindadas por la digitalización y la mejora de las telecomunicaciones e internet. La digitalización también ha entrado en la propia fabricación de bienes facilitando procesos mucho más flexibles, lo que unido a esta interactividad permite una absoluta personalización de los productos materiales.

La inmediatez y la interactividad han modificado brutalmente los requisitos de escala y muchas organizaciones deportivas pueden ofrecer servicios y productos que antes eran impensables. Una organización deportiva local puede ofrecer estadísticas a tiempo real o incluso sus competiciones vía streaming , compitiendo en el duro mercado de la atención del público con otras alternativas de mayor escala.

Accesibilidad

Actualmente podemos seguir en vivo cada uno de los barcos que participan en la Volvo Ocean Race, una regata alrededor del mundo en la que los barcos van cubiertos de sensores y sistemas de monitorización que nos permiten vivir la aventura como si estuviésemos allí. Hace unos años seguir esta aventura suponía leer en un periódico o escuchar en el telediario (eso con suerte) la situación en un momento puntual. Desde casi cualquier punto del planeta podemos acceder a productos deportivos a través de increíbles plataformas de comercio on-line y pedir que nos los envíen gracias a sofisticados sistemas logísticos digitalizados. Podemos seguir una retransmisión exquisita de las regatas de la Henley Royal Regatta sin necesidad de conseguir una de sus cotizadas entradas ni vestirnos un esmoquin alquilado para la ocasión. Reservamos online dos horas en el frontón de Bilbao sin tener que acercarnos allí para hacer ese aburrido trámite. Lo tenemos (casi) todo a un click de ratón.

Las organizaciones deportivas han desarrollado puntos de contacto digitales (sitios web, aplicaciones móviles, redes sociales) que nos permiten acceder a gran parte de los servicios y productos deportivos a los que antes no podíamos.

Esta accesibilidad (casi) absoluta facilita nuevas posibilidades de valor a las organizaciones, instituciones, patrocinadores, practicantes y espectadores deportivos.

Apertura

Nuevos agentes entran a formar parte del ecosistema deportivo. Perfiles como analistas de datos, especialistas en programación, en digitalización de movimiento, en sensorización o en inteligencia empresarial comienzan a ser habituales en las organizaciones deportivas. Empresas especializadas en estos campos pasan a formar parte del ecosistema deportivo: IBM, CISCO, Strava, SAP, adquieren la relevancia que antes se acotaba a marcas originalmente deportivas como Nike, Adidas o Sancheski.

Posiblemente la entrada más disruptiva sea la de las empresas desarrolladoras de eSports. En este caso es visible la defensa de ciertos valores desde la perspectiva tradicional del deporte ante la entrada de unas actividades y organizaciones que se encuentran en la periferia de dichos valores. Sin embargo, como ya veremos en el apartado del componente simbólico, apenas hay diferencia entre ver un partido de fútbol y una competición de eSports.

Lo que me parece realmente interesante del debate sobre si los eSports son o no son deporte es la dinámica de presión-resistencia entre nuevos valores y valores clásicos en el contexto de la digitalización. ¿Hasta dónde se abre el deporte a la digitalización? No tengo una postura fija al respecto (esto es muy “de economistas”), pero este tipo de choques han sido constantes en todas las revoluciones tecnológicas. A esto es precisamente a lo que me refiero con la necesidad de un enfoque institucional que contemple no sólo las partes, si no también las relaciones, costumbres, culturas, marco legal y político.

La (r)evolución del ecosistema deportivo

Todos estos cambios y muchos más que se dan fuera del propio ámbito del deporte pero que le afectan directamente, obligan a las organizaciones deportivas a cambiar, adaptarse y aprovechar las oportunidades que surgen del paradigma tecnológico-digital. Algunas organizaciones no se limitan a adaptarse y son pioneras del cambio. Empresas de productos deportivos han sido referentes en el desarrollo de las tecnologías wearable. Clubes y franquicias deportivas, en asociación con empresas tecnológicas, han desarrollado innovadoras propuestas en el ámbito de edificios inteligentes (Smart Stadiums) o del engagement de sus fans. Sin embargo, una gran parte de las organizaciones que soportan el deporte ‘básico’ y tradicional se encuentran en una situación muy retrasada respecto a estas innovaciones. Las administraciones públicas, por lógica institucional, suelen ir a caballo de las innovaciones.

Las organizaciones se encuentran en un nuevo entorno al que deberán adecuarse, rediseñar sus estructuras, renovar sus procesos e incluso su propio cometido. Las administraciones deberán adecuarse a sistemas de trabajo relacionales, dejando su habitual papel de proveedor de servicios y redistribuidor de recursos, para pasar a ser una facilitadora de dinámicas deportivas. Las federaciones, clubes y otros agentes intermedios deberán redefinir su papel ante una realidad en la que cada vez son menos necesarias las estructuras intermedias entre las personas y la práctica. Los grandes clubes, empresas deportivas, patrocinadores buscarán nuevas oportunidades de mejorar sus procesos de negocio y su inteligencia empresarial.

A nivel organizacional el cambio viene tanto por el lado de las propias organizaciones como por el ecosistema deportivo general. Nuevos actores seguirán entrando en él y ganando un peso cada vez mayor. Personas y empresas con perfiles más técnicos relacionados con la digitalización, captura y análisis de datos aumentarán su protagonismo. ¿Cuánta importancia tiene un buen análisis de datos en los coches de Fórmula 1? ¿Y en los datos digitalizados de la asistencia a un partido en el Santiago Bernabéu para una buena estrategia comercial? ¿Qué alcance tiene incluir un análisis de datos de deporte al aire libre para una adecuada gestión del deporte y del espacio público por parte del Ayuntamiento? ¿Tiene en cuenta ese Ayuntamiento las tendencias derivadas de la digitalización a la hora de invertir en sus instalaciones deportivas públicas?

Surgirán nuevos modelos organizativos, nuevos modelos competitivos y cooperativos entre las organizaciones deportivas, los propios formatos deportivos cambiarán y aparecerán nuevos modelos de negocio.

El equilibrio entre actores, el mayor crecimiento de unos u otros, la entrada de los mismos al ecosistema deportivo, incluso el propio concepto de deporte dependerá de las decisiones que vayamos tomando en función de estos nuevos desarrollos tecnológicos.

(Continuará)

Post de la serie:

——————

Imagen de portada (modificada): Sumo tournament de Cesar I. Martins en Flickr

Proyectos de investigación en murua.eu

6 Respuestas a “Digitalización en el deporte (II): el sistema organizacional

  1. Yo más que “desintermediación” diría “reintermediación”: si bien en ocasiones se desintermedia, en otras aparecen nuevos agentes. Strava, para mí, es un buen ejemplo.

    • No estoy seguro, si bien “desintermediación” tampoco me gusta mucho. Pensaré en otro posible término.
      La entrada de nuevos agentes la contemplo en “Apertura”, pero aún produciéndose esas entradas, creo que el proceso productivo en general pierde intermediarios. En el caso de Strava, el servicio que ofrece no lo daba nadie o era necesario contar con complejas y caras estructuras, lo que hacía que ese tipo de servicios (archivo de entrenamiento en Base de Datos con información de distancia, velocidad, etc.) fuera prácticamente exclusivo del deporte de élite.

  2. Pingback: Digitalización en el deporte (III): conocimiento y desarrollo tecnológico | Economía en Chándal·

  3. Pingback: Digitalización en el deporte (IV): simbolismo, imagen y marca | Economía en Chándal·

  4. Pingback: Digitalización en el deporte (I): un marco general | Economía en Chándal·

  5. Pingback: Digitalización en el deporte (V): aprendizaje y transmisión del conocimiento | Economía en Chándal·

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

w

Conectando a %s